查看详情>> 第一部分  项目管理体系概述 高层管理者关注什么？ 多项目管理中的问题与困惑 项目管理的三个层次 什么是项目、项目群、项目组合 项目群与项目组合管理的收益 项目群、项目组合与项目管理的关系 产品管理、资源管理与项目管理的关系 项目管理基础知识简要回顾 第二部分  项目群管理 项目群的定义与基本特征 项目群管理的主题 收益管理与方法 项目群相关方管理 项目群治理结构、组织与管理框架 项目群的生命周期 项目群预筹备阶段 项目群筹备阶段 建立项目集管理和技术基础平台阶段 交付增量收益阶段 项目集收尾阶段 项目群管理的目标 项目群的多级计划管理 项目群的多级里程碑设定 项目群工作分解结构（PWBS） 项目群计划内容 项目群的执行过程 指导和管理项目群的执行 项目群团队组建 团队建设 信息发布 项目群的监控过程 整体变更控制（费用、质量、进度、范围） 资源控制 监控项目群工作 问题管理和控制 范围控制 进度控制 费用控制 质量控制 沟通控制 绩效报告 多级风险监控 项目群合同管理 项目群收尾过程 项目群收尾 组成部分收尾 合同收尾 项目集管理过程见的相互影响和交互作用 第三部分  项目组合管理（PPM） 项目组合管理与企业战略的关系 战略与业务目标的设定 项目组合管理的源起与意义 项目组合管理的六要素 组合管理 项目可行性评估 项目优先次序和选择 项目组合和项目沟通管理 项目组合绩效管理 项目组合资源管理 项目组合管理的四个步骤 定义组合 采集项目数据 过滤与筛选 组合评价 项目组合管理成熟度 第四部分  多项目管理中的管道管理技术 什么是管道管理 战略平衡 管道载量 职能部门交付能力 第五部分  实现多项目管理的组织 用PMO来进行多项目管理 项目组合管理团队（Portfolio management Team）的构成与工作方式 大项目经理（Program Manager）的职责与定位 与项目组合、项目群管理相关的知识简介（进一步学习指引）

查看详情>> 第一部分  深刻计划与监控相关的必备基础 如何理解项目管理的核心要素和扩展要素（2+3），以及取得项目平衡的技巧与艺术？ 互动问答 在质量、成本都失去弹性的情况下，能压缩进度么？ 在进度、质量都不能让步的情况下，如何降低成本？ 在进度、成本都不能调整的情况下，如何压缩进度？ 研发项目管理全过程要做好哪些工作  项目管理的高阶知识 项目群管理（program Management）简介 项目组合管理（Portfolio Management）简介 项目、项目群、项目组合之间的关系 研发项目流程结构化容易陷入的两个极端 研发项目流程与项目管理的关系 第二部分  研发项目目标与计划 如何有效的设定研发项目目标（目标应该包括那些方面，满足什么原则？） 计划的源头：研发项目任务书示例 如何选择合适的研发项目过程 如何进行适当的流程裁剪来提高项目运作效率？ 如何获得相关方的承诺？ 案例：相关方承诺管理表 构建配置管理环境和工作目录 怎样开好项目开工会 课堂互动演练：项目愿景描述与动员练习 开工会后的活动安排 问题研讨：启动阶段需要制定细致完整的项目计划么？ （计划的分阶段细化问题） 经验分享：如何与客户争取时间与空间？ 制定项目计划的基本原则 案例讨论：计划没有变化快，那么制定计划的意义何在？      研发项目计划与项目进度计划有何区别和联系？ 项目进度计划制定的过程 确定项目的流程（流程裁剪）——如何平衡规范与效率的关系 如何分解任务活动——活动定义（WBS） WBS制定的标准和方法（颗粒度如何设定） 如何进行活动排序（PERT） 案例练习：路易十四的城堡地牢 项目规模、工作量与工期估计方法 三点估计法、类比、参数、功能点等方法 重点讲解：专家估计法——宽带Delphi 任务工期的估计和计算   PERT、关键路径和GANNT等方法、工具的实战应用 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素 学员练习——识别关键路径 如何在Project中使用网络图和甘特图进行项目计划的制定与分析 制定进度计划 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表 项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员   举例：某项目的完整项目计划展示 如何设置里程碑，里程碑的作用和意义 如何利用里程碑激励项目成员？ 项目管理的一些实战问题 如何看待和应对计划的变化（计划没有变化快，怎么办？） 计划中是否应该预留一些buffer，如何预留？ 项目计划的其他部分 制定沟通计划 制定资源计划 制定配置管理计划 制定质量计划 制定风险管理计划 风险管理的步骤 风险类型定义   风险识别   风险分析：风险评估与级别定义  风险相应措施（规避、减轻、应急）  风险监控与风险跟踪 项目计划的其它组成（培训计划、相关方承诺管理等等） 第三部分  研发项目管理的项目执行与监控 研发项目计划控制过程中常见问题 项目监控的基本原理——控制论在项目管理中的体现 计划的分层实施与分层控制 如何进行项目的度量与数据分析 进度偏差与工期偏差的计算与衡量 成本偏差的度量与控制 质量指标的采集与设定 里程碑管理：里程碑总结、里程碑报告、里程碑会议 项目报告（周/双周报、月度报告、阶段里程碑报告） 过程审计与QA质量报告 变更控制：偏差申请、变更跟踪 项目会议如何高效？ 项目度量：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它项目度量数据 决策评审与例外管理 问题分析方法：控制图、帕累托、直方图、散点图等工具的应用 非正式监控的手段与应用 项目执行过程中的激励与辅导技巧（重点是非物质激励的手段的应用） 课程互动演练：如何进行团队决策？ 项目关闭 项目结项会议怎么开 结项环节的关键输出和要求 举例：项目结项总结（模板） 什么是研发项目的质量，如何看待？ 项目质量与流程、成本的监控要点 缺陷、失效、Bug管理及其关系 产品质量与过程质量的关系与管理 质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本 产品缺陷管理与分析 技术评审的过程与方法 第四部分  研发项目监控中的组织与团队管理 研发项目的常见组织形式及对监控的要求 高效研发团队的五大特征 项目团队发展的五个阶段及每个阶段的管理要点 产品开发项目组织 研发项目经理的角色和职责 研发项目核心组成员的角色和职责 研发项目外围组成员的角色和职责 项目经理与职能部门经理的关系与配合 研发项目经理如何培养所需要的能力（软技能提升） 分组讨论：项目经理如何培养领导与影响力？ 项目经理的沟通技能

查看详情>> 第一部分  项目经理的修炼之道 讲师观点：以道御术是管理修炼的核心思维。项目经理在掌握具体的项目管理技能之前，首先对项目经理的职业发展、任职模型、学习途径进行学习，才能是所学有的放矢。 破冰：你最想通过本课程解决什么问题？ 项目经理是职业经理人么？PM的职业发展路线是如何的？ 职业化的项目经理的任职要求和职业技能需要哪些？ 怎样能够使自己快速成为一个优秀的项目经理？ 第二部分  澄清对项目的认识误区 讲师观点：一如武林高手过招，无法致胜的原因中，基本功不扎实，马步蹲不牢是一个常见而又容易被忽视的原因。因此，课程重新帮你梳理对项目及项目管理的认识，从“扎好马步”开始循序提升！ 一个有趣的话题：项目管理技术是否能够解决所有的项目管理问题？ 项目管理不好，第首要原因是你对项目和项目管理的认识还有差距 什么才是项目，什么是管理？什么是项目管理？ 这些基本的概念要求我们在项目管理过程中做些什么？注意什么？理解什么？ 案例：项目的一次性、多目标性、渐进明晰性带来了哪些挑战和冲突，如何应对？ 课堂演练：如何用扩展要素解决进度压力的问题 研发项目管理面临的重大挑战：研发项目成功和失败的主要因素 思考：如何衡量项目成功？ 第三部分  做好项目管理的前提：产品研发流程 讲师观点：先有一个对项目全流程的认识，才会避免“只见树木不见森林”、“盲人摸象”的问题出现。科学合理的定义产品开发流程，是项目管理的前提和基础，课程从实战的角度出发，简明的介绍如何考虑这些问题。 产品开发流程基础 思考：流程应从何而来？为什么定义了流程，却不能提高效率？ 定义流程的基本思想与方法 流程定义的三种声音 流程的五大要素与七大要素 流程定义的两大原则 产品开发流程的结构化问题，如何分层定义（阶段、步骤、活动、任务） 研发项目流程结构化容易陷入的两个极端——如何平衡结构化和灵活的需要？ 讨论：规范化和效率之间是否存在冲突？如何理解？ 产品开发流程与研发项目管理的关系 第四部分  一个好的开始是成功的一半——项目启动过程 讲师观点：项目启动在很多公司没有受到足够的重视，结果导致项目目标不合理、资源不到位，没有在项目早期对项目成员进行激励和动员，项目执行效率低下等一系列问题。避免这些问题的产生，是做好一个项目的基本功课，也是决定性的环节…… 项目启动过程 项目启动的时机：什么条件下能够启动项目？ 项目启动的常见误区 如何设定什么是有效的研发项目目标 如何设定项目的愿景？ 案例分析：宋江何德何能，为什么坐上为梁山的头把交椅？ 基本目标、挑战目标、创新目标的含义与应用 项目目标的难度设定 项目的量化目标与设定技巧 范围目标 质量目标 进度目标 成本目标 能力目标 模板与案例：研发项目任务书 定义合适的研发项目流程——裁剪组织级的研发项目流程 建立项目团队 选择项目成员的注意事项 如何协调你需要的资源 如何获得高层的支持 项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录 如何召开项目启动会议 “开工宴”吃不吃，如何吃？ 分组演练：描绘和传递项目愿景与目标——启动与动员 第五部分  不精于计划就等于计划着去失败 讲师观点：艾森豪威尔说过：“计划在战争中从来都是没有用的，但没有计划是万万不行的”，这句话蕴含着对计划的深刻理解。然而，现实中很多项目经理对项目计划既缺乏认识和正确的方法，导致计划流于形式，无法指导项目的有效开展。本部分是本课程的重中之重和精华，将带领学员深刻理解计划的意义和制定计划的系统方法 如何看待艾森豪威尔的这句话：“计划在战争中从来都是没有用的，但没有计划是万万不行的”？ 项目计划的特性：指导性、可变性…… 计划制定的原则 ：至顶向下与自底向上相结合（如何均衡）      项目计划≠项目进度计划 项目计划的完整内容 进度计划制定的过程 活动定义（WBS） 分组演练：各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表 活动排序（PERT） 学员演练：一个活动排序的课堂练习与点评 制定进度计划 任务时间的估计和计算 工作量估算 活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点等） 成本估算 项目计划的核心方法：PERT、关键路径和GANNT 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素 学员练习——识别关键路径 实战案例：如何压缩项目进度 项目计划管理的其它部分 项目质量计划 项目成本计划 项目配置管理与数据管理计划 项目重用计划 项目沟通计划 项目风险计划 项目度量计划 项目计划的分层管理 项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员   举例：某项目的完整项目计划 实战工具：如何利用project进行多项目计划的整合和分层管理 第六部分  将蓝图付诸实现——执行与监控过程（含风险、问题及质量管理） 讲师观点：计划是一张蓝图，而执行和控制才能得到结果。项目监控中，很多手段大家都在使用，但却没有理解它的意图和要点，因此，很多项目监控工作不但没有提升项目的成功率，还徒劳的增加了很多工作量。 案例：研发项目计划控制过程中常见问题 怎样才算控制——对你的项目状态和目标之间的差距，你做到了吗？ 高效的项目会议 例会的频度和内容 里程碑会议的要点 项目会议高效的技巧 需要日例会吗？ 用数据说话，准确了解项目的状态 度量和收集哪些数据 分析项目的进度、成本、质量等数据——常见的项目状态度量指标 里程碑管理：里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理 项目报告：周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告 QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量 变更控制：变更的组织、流程 正确认识风险与机会：不要延误风险，不要偏爱机会，他们是一件事的两个方面！ 风险管理的意义与过程 识别风险、识别风险的几种方法 风险的分类 风险的级别定义 风险的概率 风险响应措施：对待不同级别风险的态度 跟踪与执行：风险跟踪矩阵 模板：项目风险管理表 研发项目质量管理的两大方面（质量控制、质量保证） 质量保证 过程质量与产品质量的关系 质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本——克劳斯比如何实现“质量免费” 质量保证工作的思考方式和工作方法 过程审计与项目过程控制 常见的集中质量保证操作方式 质量控制 缺陷、失效、Bug及其关系 缺陷记录日志及其使用 技术评审——实现质量提升、成本降低和进度缩减的最经济手段 其他质量活动 第七部分  切勿虎头蛇尾——项目收尾过程 项目收尾并非宣告结束 项目关闭的种类 项目正常关闭 项目非正常关闭 工作交接和遗留问题处理 项目经验教训总结 对重用的总结 对质量的总结 对目标达成的总结 对管理过程的总结 对流程优化的建议 案例：H公司为什么要求每个研发人员在项目结束时撰写项目案例 PAL（过程资产库）的管理 案例与模板：项目总结报告 第八部分  以人为本——研发项目团队管理 讲师观点：研发须以人为本，项目管理自然也遵循这一定律。那么团队和人的管理就成为必不可缺的必备技能。项目经理是否擅长沟通，是否善于激励，是否善于协调，直接影响项目的成败，因此课程将这个方面与大家分享实战的技巧，使学员能够将前述的技能落到实战之中…… 研发项目的常见组织形式与对项目管理的影响 职能型组织优点、缺点、适用性 项目型组织优点、缺点、适用性 矩阵型结构优点、缺点、适用性 案例：集成产品开发（IPD）模式下的项目组织形式 学会激励你的项目成员 项目经理常用的激励手段 里程碑是如何产生激励效果的？ 强化激励（正向与负向强化） 行为习惯的形成（案例：习得性无助感） 反馈与激励（案例：松下老先生如何关注反馈的） 工作安排与设计的激励作用 案例：华为的及时奖为何只有几十元奖金？ 项目奖金的得与失 更多激励手段分享…… 项目经理的沟通与协调技能 跨部门沟通的艺术——共赢与博弈 利用人格分析工具改善沟通的高级技巧 课堂演练：分析你自己及周围人的沟通风格 实战分析：如何调动和激励团队中不同风格的人？ 讲师推荐阅读书目

查看详情>> 第一部分  领导力概述 分组 员工眼中优秀领导者的画像 从成功领导者看领导力 互动演练：完美的下属 什么才是领导力？ 领导与管理有何不同？有何联系？ 领导力构建与提升的模型——领导力的3E模式 跳出你的舒适圈——即刻开始改变！ 第二部分  领导力从个人影响力开始 建立影响力的要素 权力对影响力的作用 价值观是领导力的关键之关键 塑造你的领导魅力 愿景使人高大 自信才能他信 原则影响执行 大局决定远见 自我激励，保持投入和激情 领导者≠高高在上 领导者的3Q 互动：领导者情商测试与分析（哈佛模式） 第三部分  带领和激励你的团队 凝聚你的团队 群体、团体与团队 如何打造一支“铁军”团队？——高效团队的五大特征 团队发展的五个阶段特征及管理要点 认识和考察队员-人才地图（如何识别核心员工与问题员工，如何对待和处理不同类型的员工 激励下属的策略、方法与技巧 你认为什么样的激励最有效？ 激励下属和团队的有效方式 强化激励 利用需求原理进行激励 集体沉默现象与习得性无助感 其他常用激励手段 做团队的教练而不是做“保姆” “领头羊”与“牧羊犬” 做好“绩效伙伴”，与下属“同甘痛苦” 做好教练，当好啦啦队长 授权的艺术 授权的时机 授权的原则 授权的过程与方法（学会放风筝） 互动：相信你的下属——团体决策的力量 执行力的本质 执行力的本质是领导力 检讨你的领导力，提升团队执行力 第四部分  选择和塑造你的领导风格 两种不同的领导行为 四种不同的领导风格 命令式 教练式 支持式 授权式 领导风格诊断：如何改进我们的领导风格？ 案例研究：领导风格和角色转换 弹性运用四种领导风格 第五部分  领导者沟通与协调技巧 沟通的障碍 人际风格在沟通中的应用 不同风格与沟通及管理的特点（如何协调、激励、调动、说服不同风格的人？） 如何激励不同人际风格的人？ 管理沟通（观察行为 、预测行为 、管理行为 ） 工作协调的技巧 本无所谓“协调”——协调的本质 如何找到双赢、多赢的平衡点 领导者如何“换位思考”？ 如何处理团队冲突？ 如何构建团队“自己的语言”系统 如何“管理”你的上司 如何构建和谐的团队文化与氛围 课程总结及阅读数目推荐

查看详情>> 第一部分  研发质量管理概述 质量的概念 质量的等级及标准 过程质量与交付件质量  对质量的理解误区 质量管理概念 质量管理发展的几个阶段 全面质量管理 质量管理活动 质量策划、质量保证、质量控制、质量改进 保证研发质量的主要活动和要素 质量的评价标准 业务流程、项目管理、质量管理三者之间的关系 第二部分  质量成本 质量免费？ 什么是质量成本 预防成本 鉴定成本 失效成本 质量成本曲线   缺陷更正成本曲线 错误、缺陷、失效、Bug、问题等概述 业界质量成本的数据展示 第三部分  产品研发质量活动——技术评审 评审的分类、定义、目的、作用 技术评审与管理评审的区别 正规检视、评审、走读的区别于联系 技术评审 工作产品评审 里程碑评审 案例演练：技术评审 技术评审的常见问题与注意事项 评审检查单（Checklist）的应用 技术评审流程、模板案例分享 学员研讨：讨论公司的评审流程、选择评审方法、建立评审检查表为什么要尽早测试 第四部分  产品研发质量活动——测试 测试的目的 测试的分类：（单元、集成、系统、验收测试、BBFV、SDV、ALPHA测试、BETA测试、回归测试……） 测试方法分类：白盒、黑河、灰盒 测试用例设计方法 测试的认识误区 测试的基本原则： 木桶原理 20/80原则 Good-Enough原则 测试与调试的关系和区别 验证与确认 广义的测试和狭义的测试 测试结束准则 测试策略（渐增测试、大爆炸测试big-bang Test） 测试工作的流程、模板 案例：测试计划、策略、报告模板分享 测试、缺陷、质量的关系 测试生命周期模型、测试和开发的并发性 测试资源与组织结构 案例：H公司的测试组织结构与角色 第五部分  质量的度量与分析 缺陷成本的阶段性增长 缺陷引入的阶段性分布 什么是度量 度量项与指标 产品研发项目的基本度量项 度量指标的选择与确定 度量指标的分解原则 常见过程度量项 常见交付件度量项 度量流程  度量角色与组织 项目级的度量分析  组织级的度量分析 组织能力基线  度量与量化管理、过程成熟度 度量指标举例 质量分析与控制方法 散点图 Pareto图——如何识别主要问题 因果图——进行根源分析 直方图——进行比较分析 控制图——对过程能力进行监控 散布图 分层法 挣值分析EVA——偏差分析 项目数据分析 测试缺陷 分析 度量管理中的常见问题与解决办法 第六部分  过程质量保证 什么是产品过程质量？ 如何进行过程质量管理？ 质量保证活动 持续改进与缺陷预防 过程审计的方法 质量保证流程、模板分享 第七部分  课程总结 课程内容回顾 参考书目推荐 Q&A

查看详情>> 第一部分  研发绩效管理概述 人力资源管理 什么是绩效 如何正确理解绩效管理（绩效管理≠绩效考核） 绩效管理是什么（持续交流的过程、组织的价值评价体系） 绩效管理不是什么（一年一次的填表格、迫使员工更好或更努力工作的棍棒） 为什么要进行绩效管理 员工的困惑 经理的困惑 对组织的回报 研发绩效管理的独特性 研发人员的特点 研发人员的素质要求（讨论：研发人员应该具备哪些素质？） 讨论：研发人员应该具备哪些素质？ 对研发人员进行激励的重要性（激励知识型员工的四大因素、翁格玛利效应） 研发管理者的特点 研发项目经理为什么难做 讨论：贵公司在（研发）绩效管理中存在着哪些问题？操作上有哪些难点？ 绩效管理中的核心问题（六大核心问题） 绩效管理系统解决方案：绩效管理系统论 第二部分  研发绩效计划 研发绩效计划的前提条件和参与人员 绩效计划制定流程 重新明确岗位职责 选择、分解KPI到岗位 确定各KPI的权重 确定基本目标值和挑战目标值 检查 绩效计划示例 业界优秀实践PBC介绍 PBC是什么？ 为什么要推行PBC？ 如何制定PBC？ PBC制定的要求 绩效目标之来源 绩效目标之内容 赢的承诺（WINNING） 执行承诺（EXECUTION） 团队承诺（TEAMWORK） 目标、执行、团队间的关系 绩效目标之衡量指标 如何制定个人绩效承诺计划 演练：运用PBC制定绩效目标 第三部分  研发绩效辅导 实施绩效辅导的原因 员工的收益 管理者的收益 实施绩效辅导的方式 经常性指导 定期回顾 演练：如何辅导不同类型的人 第四部分  研发绩效考核 绩效考核在绩效管理中的位置及作用 绩效考核的流程 获取对该系统的支持 选择适当的评估工具 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 人力资源部同研发主管之间的角色分工 绩效考核的信息来源 绩效考核关注点 绩效考核的误区 企业在奖励员工方面最常犯的十大错误 绩效考核案例讨论 有效团队的要素 团队绩效与个体绩效、组织绩效之间的关系 研发项目开发团队考核的方法 研发项目开发团队考核的指标 设定研发量化指标需要考虑哪些因素（T、Q、C、S） 演练：请作出研发产品/项目经理的考核指标 第五部分  研发绩效反馈 研发人员有效沟通的障碍 绩效沟通的基本原则 绩效反馈的方法 如何面对员工质疑或投诉 案例讨论 绩效沟通演练 第六部分  绩效考核结果运用 绩效考核结果运用的领域 研发薪酬的构成及特点 研发薪酬制度的三个平衡 薪酬与职位、任职资格、绩效之间的辨证关系 如何根据绩效及任职资格调整薪酬 研发人员的双重晋升机制 技术任职资格等级划分 任职资格认证与绩效考核之间的关系 第七部分  研发绩效考核指标体系设计 KPI的定义 为什么要引入KPI KPI的作用 KPI与目标的关系 KPI设计流程 明确组织的战略和战略目标 确定公司的KRA及KPI 确定部门的关键职责及衡量指标 将公司KRA及KPI分解到相关部门 确定公司的核心流程及其KPI 将流程KPI分解到相关部门 对部门衡量指标进行筛选和确认 制作各部门KPI管理表 平衡积分卡简介 第八部分  研发管理有效的激励措施 激励的重要性（员工的需求与激励） 你了解你的员工的需求吗？（保健因素与激励因素的区别与联系，如何应用这些因素？） 公司愿景和团队愿景关系 团队远景设立（实战演练：远景设定） 如何设立团队目标（MBO） 目标激励作用与技巧 授权管理与激励 目标激励与执行 如何强化激励（小狗与员工） 公平与激励——客观公平存在吗？如何在实际管理中应用这一激励手段？ 讨论：如何应对下属的要求（例如晋升、加薪等） 课程总结 阅读书目推荐

查看详情>> 第一部分  构建高绩效的研发团队 破冰：分组演练 研发团队的特点 研发人员的素质模型 高效研发团队五大特征 明确的目标 高效的领导 明确而适当的分工 互补的技能 良好的沟通与协作 打造高效研发团队的四个方面 选——人才招聘、调配 育——培训开发、人才培育 用——任职资格、绩效管理 留——机制留人、感情留人、报酬留人 第二部分  研发人员的甄选 不同发展阶段的公司对研发人员的需求 初创期、成长期、快速发展期、成熟期、衰退期 如何让合适的人上车 如何识别不同员工的动机 到什么山唱什么歌，不能好高骛远 研发招聘的规划和公司业务如何结合 如何进行研发人力资源规划预测 提前制定招聘计划 研发招聘中HR和部门经理人如何分工 专业的人做专业的事情 研发招聘的流程设计 研发人员的面试 基本素质面试 专业的纵深度（谁来干？） 专业的横向跨度 冰山下面的职业素养（拍板的人） 应届生的面试 社招人员的面试 应聘者背景调查（HR负责） 如何识别假文凭、假的工作经历？ 如何识别“说的比做的好听”？ 研讨：空降兵好用吗？ 集体面试的技巧与应用 演练：集体面试实战技能 第三部分  研发人员的培养 研发人员职业生涯管理给企业带来的价值 人才的梯队建设 双通道职业发展通道——将合适的人放在合适的工作岗位上 发挥个人专长 利用人格分析不同的人的特点 系统化人员培养的基石——研发任职资格管理 如何进行职位的评估 如何基于业务流程来设计公司的职位说明书 技术任职资格管理的标准 技术职位族的划分 职位说明书的标准 系统工程师的任职资格标准（案例） 项目经理的任职资格标准（案例） 软件工程师的任职资格标准（案例） 硬件工程师的任职资格标准（案例） 案例分析：某案例公司的研发职位系列 研发人员培养中部门经理和HR的职责划分 研发培训课程的开发——根据任职资格管理体系来建立培训体系 多种形式、立体式的培训 入职培训 在职培训 脱产培训 轮岗培训 第四部分  研发人员的培养 关键研发人才的培养 项目经理的培养 系统工程师的培养 技术专家的培养 研发体系的课程设计 产品经理和项目经理资源池的课程体系 各专业职能领域的资源池的课程体系 培训课程如何结合公司的业务进行开发 经验案例库与规范库 新员工培养的思想导师制 思想导师制的设计 思想导师制的执行 思想导师制给公司带来的收益 系统化的培养研发人员方法 资源池管理方法 岗位轮换 讨论与演练 第五部分  如何用好研发人员 工作设计——把合适的人放到合适的工作岗位上 价值创造、价值评价、价值分配的关系 用好研发人员的关键是做好绩效管理 研发绩效管理的独特性 研发绩效管理循环（计划、辅导、考核与评价、反馈） 部门经理和项目经理的KPI指标有哪些？ KPI指标制定的方法 KPI指标如何分解 员工的个人绩效承诺（PBC）如何制定和使用 PBC的三个维度（W-E-T）如何理解 案例：某岗位的PBC制定案例分析 识别核心与骨干——研发人员的能力和态度的4象限 案例：某公司研发人员绩效考核方案分析 研发团队之激励手段 绩效激励的X与Y理论 目标与激励 强化激励 双因子激励与应用 公平的激励 期望与激励 工作设计与激励 群体压力与激励 焦虑与绩效 反馈与激励 信任与激励 考核结果是否应该严格控制比例（正态分布）？ 考核比例应如何设定？ 如何看待末尾淘汰？ 案例：韦尔奇“活力曲线” 绩效评价的指导思想 绩效考核中的误区： 晕轮效应 近因误差 感情效应 集中趋势 暗示效应 倒推倾向 绩效评价的结果是否应公开？ 绩效反馈阶段的主要工作 影响绩效反馈的五大障碍 案例与研讨 第六部分  如何留住研发人员 研发人员离职的原因有哪些？ 留人的误区 什么人该留，什么不需要留 如何留下核心员工 请神容易，送神难 研发人员的合理流动对公司的正面影响 如何做好研发人员离职面谈 “先休息一段时间再说”是空话 “我对公司挺满意的！”是废话 离职面谈的步骤和需要注意的问题 通过事业留人的操作方法 让员工看到希望——建立企业愿景和个人成长目标 如何建立员工职业生涯发展路径 如何协助员工实现职业生涯目标 通过待遇留人的操作方法 全面薪酬管理 薪酬给付的艺术 如何检讨和维持薪酬的激励性 股权激励的操作方式 如何运用感情留人？ 如何运用环境留人？ 如何运用制度留人（如何避免误区）？ 讨论与演练 第七部分  高绩效研发团队的体制保证 高效团队的文化基础 良好的企业价值观和文化基础 跨部门运作的团队运作文化 高效的全业务流程的研发运作体系 高效研发管理体系的核心理念与思想 将产品视为一项投资来进行管理 面向市场的创新体系 跨部门协同运作 产品线与能力线并重 职业化的人才梯队建设 结构化的流程体系 技术开发与产品开发相分离 基于平台的异步开发模式 高效的研发组织结构设计 案例：业界优秀企业最佳实践分享 课程总结 阅读推荐 课程提供以下附件： 绩效管理的若干模版 任职资格管理的若干模版 研发集体面试题目若干 研发人力资源规划模版 课程案例若干

查看详情>> 第一部分  价值导向的品牌管理 什么是品牌? 案例分析：看看这些品牌，有何不同? 品牌是什么？品牌不仅是：名字、符号、商标、形象….. 第二部分  品牌管理的三大趋势 案例1：强调产品和功能的方式 案例2：强调情感和关系的方式 第三部分  品牌与产品购买行为的关系（知名度、认知度、兴趣、美誉度、偏好度……） 品牌关系的质量及强弱度（爱意与激情、信任、承诺、依赖、自我依附、联系、亲近、品牌伙伴关系 品牌关注度 品牌认知度（消费者如何任职和分辨你的品牌） 品牌兴趣（购买决策中的更高台阶） 品牌美誉度 案例：品牌对比（IPAD VS. 乐PAD） 品牌偏好度——顾客就是喜欢这个品牌！ 案例：品牌偏好度 品牌与接受价格 研讨：知名品牌是否一定价格高？ 第四部分  从产品导向到价值导向 案例：产品VS价值 从客户行为到品牌行为 客户行为 品牌购买行为特点 客户如何接受品牌 对品牌的容忍程度 品牌忠诚度 了解品牌的信息渠道 情景因素与品牌购买行为 品牌行为 品牌个性（万宝路、DEISEL） 品牌延伸 品牌重生（王老吉、白花油） 品牌组合 子品牌与企业形象对品牌的关系 品牌的市场地位及竞争优化 特许品牌 各类品牌的结构关系 案例：DIESEL品牌个性 品牌代表的是价值（经济价值+非经济价值） 案例：品牌价值 第五部分  品牌战略与管理过程 品牌战略与管理过程 设计和管理品牌体验 自主品牌的商业模式 品牌管理新范畴 品牌管理框架 品牌管理的过程 品牌聚焦 品牌战略制定方法——Stackholder Approach（利益相关方方法） 目标市场选择的基本战略 西南航空的竞争战略 品牌成长战略及方向 第六部分  商业模式 具备全面品牌管理的能力是成功建立品牌的先决条件 思考：代工企业是否适合进行自主品牌构建？ 案例：戴尔的商业模式 iPhone/iPAD的商业模式 第七部分  品牌管理战略新思维 品牌管理的过程 品牌愿景 品牌的承诺 品牌定位 案例产品定位—SCHIESSER 品牌管理的过程 品牌个性——十二要素 如何使用杠杠联想 与强势品牌组成战略合作 代理强势品牌 品牌代言人 联合品牌战略 设计品牌体验 第八部分  品牌元素及品牌推动力 案例：渠道的影响 案例：品牌代言 案例分析：哪个更好？ 案例：服务能力-新航 品牌管理的过程 组合管理（Portfolio Management） 品牌管理工作内容 案例：组合管理 品牌评估指标 第九部分  设计和管理品牌体验 重新定义品牌 成功创建品牌及建立品牌忠诚度的秘密 从5方面看品牌体验(Schmitt) 案例：维珍航空——让飞行与众不同！ 品牌体验元素 品牌体验设计元素的细化 第十部分  自主品牌的商业模式 什么是商业模式 全面自主品牌商业模式 聚焦品牌的商业模式 OEM代工生产商业模式 案例：劳力士品牌战略计划 总结、扩展阅读推荐